環保企業中有公司原地踏步好幾年苦苦尋求突破而不得，有公司順利上市了但是搞不清接下來怎么走，最典型的是有企業在18年債務危機潮中暴雷倒下。那么，這些現象的背后的本質到底是什么？又是什么因素使環保企業的持續發展受阻了？本文為您解答。經過數十年的發展，環保行業沉淀出不少“上了年紀”的企業。
如果以十五年為界，這樣的企業不在少數，如果以十年為界，數量就更多了。
由此可以大致地知道，環保產業總體趨勢是向好發展的。
但是，近年來有一個問題越來越明顯——企業做大做久后如何持續發展？
前陣子，我和環保老兵走訪了一些“上了年紀”的企業，企業老大們都絞盡腦汁思考如何才能讓企業持續增長的問題。
這其中，有公司原地踏步好幾年苦苦尋求突破而不得，有公司順利上市了但是搞不清接下來怎么走，最典型的是有企業在18年債務危機潮中暴雷倒下。
那么，這些現象的背后的本質到底是什么？又是什么因素使環保企業的持續發展受阻了？本文為您解答。環保公司發展到一定程度就停滯不前，這是個普遍的問題；其中因素有很多，不過我們分析過很多案例后發現，主要原因有兩個：一、地域限制趨嚴；二、管理能力不濟。這二者，一個是最大的外因，一個是最大的內因，構成了阻礙環保企業發展的兩大天花板。關于這一方面的因素，山少爺在《環保產業深陷地域限制——環保企業做不大的因素之一》一文中有詳細論證，提煉核心內容如下：
行政分野導致地域限制，地方保護、低價中標皆由此出；
馬、騾子都還在各自的領地撒著歡兒，而馬淘汰不了騾子；
在地域限制之下，國企和民企均內卷嚴重；
十四五期間，環保產業仍處在大修大建的階段，環保企業仍舊要面對地域限制。
在外因方面，除了地域，可能有人會認為還有去杠桿、PPP暴雷等因素，尤其是對于被這些因素擊倒的企業；但是，這些本質上還是內部因素，其中道理請往下看。在18年債務危機潮中，東方園林、盛運環保、神霧環保、凱迪生態等環保上市企業齊刷刷排隊陷入債務危機。這一事件顯明地暴露出環保行業的一大共性問題——管理能力不濟。“ 十三五前后，環保形勢空前大好，行業頭部企業最先嗅到商機，且反應異常激烈，紛紛以跨界、兼并、收購、擴張等手段各顯神通、攻城掠地。單從嗅覺的靈敏度來看，這批企業絕對是一流的，但問題出在了操作手法上。在這些企業快速擴張過程中，第一個風險極高的操作就是PPP模式被大量使用。2017年，環保行業PPP模式成單金額達數千億，各巨頭高歌猛進，不斷刷新行業記錄。然而，大家很快發現自己手上的錢根本滿足不了快速的擴張。為了更大范圍地跑馬圈地，巨頭們不約而同的采取了第二個風險極高的措施——發債，甚至是短債長投。很快，意外出現。2017年年底擔心地方債務太重，啟動了去杠桿措施，收緊了資金政策。這些企業本來想一腳踩著巨額的項目、一腳踩著金融兩條船大舉前進，現在金融這條船突然停了，其處境可想而知。因此，很快出現了多家大企業紛紛“扯蛋”的奇怪現象。之后這些企業紛紛以國資紓難、投身國企以及整理退市等方式慘淡收場。這次風波表面看是去杠桿、PPP暴雷等因素導致，其實本質原因是管理能力沒有跟上日益膨脹的野心，沒錯，就是被很多人視為可輕可重的管理問題。行業已經進入集團化作戰的時代了，很多企業還在用游擊戰的戰術。所謂一個億靠老板，十個億靠團隊。但是，環保行業的邏輯是，管他多少億都得靠老板。不少環保公司起于草莽，公司早期的團隊管理大都非常粗暴。企業小的時候，問題不是很尖銳，一旦有了規模，團隊管理不到位的問題非常要命。在債務潮中折戟的公司，大都有團隊管理能力不濟的問題，以科融環境為例，豐利系入主科融環境后，首先搞砸的第一件事情就是管理團隊未能平穩交接，這導致易主后的科融一度陷入危機。業內有不少企業的發展就停滯于團隊管理能力不濟，這是個很普遍的問題。有的企業開局拿了一手好牌，硬生生打了個稀爛，以至于發展了十幾年還是老樣子。財務管理向來是大事，古往今來能征善戰的隊伍背后一定有高水準的財務管理力量支撐。但在環保行業內全然不是如此，大多企業有做賬的概念但沒有財務管理的概念，財務數據很多時候不會被老大參考。這一能力欠缺，在企業小的時候還好，一旦企業做大了，那就是致命傷。在債務風暴中出事的那一批企業在財務管理上大都是一本糊涂賬。以凱迪生態為例，據據老板陳義龍公開信，2015、2016、2017年這3年間，凱迪生態的職業經理人團隊部分人員在公司融資工作中抽取所謂“財務顧問費”約20億元，公司為此付出代價約80億元，公司融資增量資金近200億元，僅30%左右是用于生產、建設、經營，70%在空轉。財務管理是任何公司的命脈，凱迪生態如此混亂不倒才怪。前面講到，PPP暴雷、去杠桿等不能算外部因素而應該算內部因素，原因是這是主觀可規避的風險，且有的企業就避開了，或者是控制在可挽救的地步了。環保行業的企業領頭人有兩類人群，一類是技術出身，一類是做工程出身，大都缺乏對金融的了解，甚至在內心上是抵觸的。但是企業到了一定規模，根本無法避開金融，借貸、融資、上市這些事兒要求你必須懂。但是，環保老板們既不愿意借力金融，也不大相信風險防范。但大企業往往都死在這一點上。十八大以來，無比良好的前景讓許多企業經不住巨大的誘惑，開始大踏步擴張業務。但是，這對資金要求巨大，為了讓業務擴張的腳步跟上想象力，企業大多采取了加杠桿的方式。但是引入外部資金十分考驗操盤者對項目運營和資金的掌控力，稍有不慎就會陷入債務危機。所謂，舉債是雙刃劍，玩好了黃金萬兩，玩脫了萬劫不復。盛運就是玩脫的那個，根本問題在于分險防范能力太差。風險管控能力的重要性在于保證企業不出大錯，這對“上了年紀”的企業十分重要。環保行業雖然門檻一直被鄙視，但是終究是個提供專業服務的行業，是講究項目管理和交付的。對于剛起步或者在發展初期的企業而言，一年做的項目手指頭就可以數得過來，老板就是項目經理，不管水平如何至少能管的到。但是，一旦企業有了規模，就必須要用團隊和管理體系來實現項目的交付。但是業內在這一塊能做的好的鳳毛麟角，大家基本上以差強人意為標準，大多是馬馬虎虎。單從業績的增長來看，項目管理能力不濟直接決定了你的天花板。對于那些以PPP模式大舉擴張的企業，一旦項目管理出了問題，那都是給自己埋下的雷，不管外部環境如何，遲早都得爆。上述四項是決定一家環保公司的核心能力，尤其是針對形成規模的公司。企業發展到了一定規模而不能更進一步或者出現問題，原因基本上都在其中。這些能力，有的企業缺一項，有的缺兩項，有的都缺，最終構成了一家一家企業的天花板，不管是上市企業還是非上市企業，不管是頭部企業還是腰部企業。當前，環保產業的發展主要受制于地域限制趨嚴和管理能力不濟這兩個天花板。對于前者，不管是國企還是民企，短期內都無法突破；對于后者，很多企業還有空間。這一點在18年債務風波的收場過程中體現的淋漓盡致，那些內在問題不是很嚴重的基本都不難找到援手，而最終沒人接手的基本上都是爛攤子。所以，一家公司打造一套良好的管理體系，意義重大。就當前的形勢而言，是環保企業在內因上提升的良機。地域限制是個周期性的問題，至少在十四五還很難打破，甚至還會更加嚴重，國企和民企都要面對這個外部因素構成的天花板。比如，江蘇目前已經搞了四個環保集團，這最終形成的局面就是不但外部的打不進來，內部的也各自為陣。面對這種狀況，要長遠地、發展地看待，一個基本的認識是，一個產業的成熟絕非朝夕之事，環保產業不可能跳出經濟的大背景自由發展。這就需要企業有“靜待莫需急”的心態，就這一角度而言，當前環境下環保企業做不大是正常的。長遠地看，經濟結構在變，對環保產業的需求也在變，外部因素也會變。沒有過去數十年快經濟速發展、悶聲發大財，也就沒有今天環保產業的良好局面；而沒有現在的基礎，環保產業也不會走向更好的未來。所以，長期地看環保，大可以持樂觀的態度。那些一有風吹草動就悲觀的企業和人是不適合做環保的。基于這種外部環境，現階段是環保企業唯一的也是絕佳的突破和備戰時刻。那些總是能夠立于不敗之地的企業，無一例外都是做到了前者。一味地追求增長，增長的速度再快也抵不住周期和變革的大耳光。碧水源曾經登上過環保企業市值的巔峰，但很快隕落并一蹶不振。其外因是受到日益堅固的地域限制；內因是內驅力不足以支撐企業的繼續馳騁。所以，單純的規模增長是不成立的，以成長為內驅的增長才能長遠。當前的環保行業，“上了年紀”的企業普遍受限于“地域限制趨嚴”和“管理能力不濟”兩個天花板。面對這種狀況，要長遠地、發展地看待。正所謂，“牢騷太盛防腸斷，風物長宜放眼量”。一些現象，只看當前是個問題，放遠了看，就能找到突破。看清本質的意義在于尋找突破。當前是環保企業在內因上提升的良機，打造一套良好的管理體系意義重大。
